Das Spielfeld der Kooperation

Wir haben während sechs Jahren in Projekten im realen Feld geforscht, geübt und gemacht. Diese Erfahrungen gepaart mit derjenigen aus dem bisherigen Berufsleben haben die Erkenntnis reifen lassen, dass Kooperation vom inneren Freiraum und der inneren Entwicklung abhängig ist. Diese kann durch Bildung geweitet werden. Ist dies nicht der Fall benötigt die Einladung eine universelle Sprache. Unser Spielfeld zeigt mit der Sprache des Teamsports, wie ein Miteinander auf Augenhöhe visualisiert und entwickelt werden kann. Hier folgt eine praktische Einführung und nachfolgend der Hintergrund.

Weshalb sind Spielfelder für mehr Kooperation das Fundament für Entwicklung? Und warum sind sie gerade jetzt relevant?

In einer Zeit, in der die Chefredaktion von «Die Volkswirtschaft» im Editorial zum Heft «Föderalismus am Limit?» an das Brettspiel «Pandemie» erinnert, welches 2008 herauskam und im Kern ihre Spieler dazu einlädt die Pandemie zu überstehen, indem Impfstoffe gefunden werden und dann untereinander kooperiert wird und auch bedeutsame Wirtschafts- und Philanthropie-Vertreter, wie André Hoffmann in der NZZ sagen, dass das klassische Verständnis von sektoriell geprägter wirtschaftlicher Entwicklung und der nachgelagerten Kompensation von Nebenwirkungen durch die besagte Philanthropie gescheitert ist, sollten wir uns fragen, wie wir Menschen zu mehr Kooperation finden. Ob es nun Gemeinden, Regionen oder Organisationen sind. In allen WIR-Konstellationen wird darüber debattiert, wie die Lebendigkeit durch multi-sektorielle Kooperation auf Augenhöhe gestärkt werden kann.

Weshalb dreht unsere Sicht auf ein Spielfeld für Kooperation im Stadion das Weltbild, dass wir kennen?

Hast du schon mal Fussball geschaut? Bei jüngeren Junioren ist auffällig, dass alle dem Ball hinterher rennen und es primär darum geht, dass das ICH (sprich ich selber) sich im besten Licht zeigen kann: «Schau Papa, ich habe den Ball erobert!» oder «Schau Mama, ich habe ein Tor geschossen.» Dieses Spiel hat aber nicht viel mit dem zu tun, was wir später im Fernseher oder im Stadion mit Ah’s und Oh’s bestaunen. Auch hat es nicht viel mit der Kultur des Miteinander zu tun, dass die Fans von den späteren Profis einfordern. Wir haben uns gefragt, wann wir Menschen kooperative Muster entwickeln und wann nicht. Der Fussball und der Sport, aber auch die Kultur auf der Bühne bieten diese universelle Sprache. Zum Sport haben mehr Menschen einen Bezug, weshalb wir diesen Weg wählen. Wir folgen der Überzeugung, dass jeder Mensch wenn die Sprache stimmt, wie in der Kunst und Kultur z.B. auf einem Gemälde, fähig ist seine Rolle wahrzunehmen und im Sinne des grösseren Ganzen kooperativ handeln und sich dann immer wieder reflektieren kann, wenn die Sprache des Gemäldes oder der Bühne verständlich ist. Denn wir können uns nicht erlauben, dass auf dem Spielfeld ein Juniorenniveau gespielt wird oder aber das Einwohner:innen oder Mitarbeiter:innen beim Zuschauen das Gefühl bekommen, dass dies der Fall ist. Wir brauchen sie und alle Akteur:innen auf dem Spielfeld für ein starkes Miteinander.

Unser Perspektive auf das Spielfeld unterscheidet:

Zwei Teams, drei Kraftfelder für Kooperation und die Coachingbank mittendrin

Das Team «Mensch», welches sich eher an Wirkungen am Menschen orientiert und das Team «Maschine», das sich an der Skalierbarkeit einer Maschine oder einem Prozess orientiert. Das erstere Team operiert aus dem Teilfeld der sozialen Kräfte und der Freiwilligkeit heraus. Das letztere Team agiert aus dem Teilfeld der skalierenden Kräfte heraus. Die Brücke für Kooperation und damit Entwicklung schlägt das ökosystemische Kraftfeld zwischen den Teilfeldern. Dabei ist entscheidend, dass darin sich Menschen bewegen, die intrinsisch und aus ihrem Innern heraus dieses letzte Kraftfeld ausfüllen können, weil sie systemische Dynamiken nicht nur im Aussen, sondern auch im Innern kennen. Die Coachingbank begleitet mittendrin.

Vier Seitenlinien markieren die Grenzen des Spiels und gleichzeitig ordnen sie die Kräfte

Ein Spielfeld hat immer auch Grenzen, wie das Leben auch. Deshalb braucht es diese Linien, welche den Fokus auf die Lösung für das grössere Ganze, die Spannungen, die Entwicklungen und die Skalierung repräsentieren. Jede Seitenlinie ist als Regler für mehr oder weniger zu verstehen. Beim Lösungsfokus geht es um mehr öko-soziale oder technologische Ansätze. Bei der Spannung, um das Aushalten (Spannung selbstentwickelnd angehen) oder Intervenieren (Spannungen im Aussen entwickeln). Bei der Entwicklung, um individuelle (Bedürfnisse, Werte, Haltung und Kultur) oder kollektive (Verhalten und Strukturen) Themen und beim Fokus auf Sinnstiftung, um Gemein- (Purpose) oder Eigensinn (Wachstum).

Die Coachingbank gestaltet entlang der Seitenlinie aktiv mit

Die in jedem Teamsport für das Leiten und Koordinieren des Spielfeldes nötige Coachingbank ist auch im Spielfeld der Kooperation vorhanden. Im Unterschied zum bisher bekannten Spielfeld im Sport steht die Coachingbank im Mittelkreis und bringt vier wichtige Qualitäten mit ins Spiel: Achtsamkeit, Möglichkeiten zeigen, systemische und entwickelnde Kompetenzen. Der Zweck ist, dass sich die Spieler:innen auf dem Feld resp. der Bühne entwickeln können:

  • Sie halten Spannungen aus oder intervenieren.
  • Sie bringen Entwicklung für individuelle und kollektive Themen in Bewegung.
  • Sie zeigen Möglichkeiten für öko-soziale und/oder technologische Lösungen auf.
  • Sie halten den Raum, um jeden Zweck (im Spielfeld einer Region) oder jedes Team (im Spielfeld einer Organisation) ihren individuellen Sinn-Mix zwischen Gemein- und Eigensinn zu fokussieren.

Die Menschen in diesen Rollen haben die grösste, engagierte Gelassenheit und verstehen sich als inneres, eigenes Ökosystem "Coachingbank", um die machenden Akteur:innen auf dem Spielfeld machen zu lassen.

Und drei Teilfelder und ihre Schattierungen ergeben am Ende ein Gemälde für Reflexion

Das Spielfeld der Kooperation ist nicht wie im Fussball grün, oder im Volleyball in einer Uni-Farbe eines Hallenbodens gewählt, sondern wie bei einem Gemälde laufen die Farben der Teilfelder in einander über. Die Felder repräsentieren immer die drei universellen Kraftfelder. In Regionen werden die nötigen Zwecke für Fortschritt auf dem Spielfeld und ihren Wirkungsraum positioniert. In Organisationen sind es die Teams. Die Teams wiederum sind in der Verantwortung ihre Teilkultur zu bewahren und zu entwickeln. Ein Verkaufsteam braucht eine starke skalierende Kraft, während eine Personalabteilung stärker sozial und ökosystemisch wirkt und das Top-Management stärkt seine Rolle im Mittelkreis als Coachingbank. So entsteht am Ende eine Spielfeldunterlage, die einem Gemälde gleicht. Jede:r aktive Teilnehmer:in bekommt so ein sehr persönliches Spielfeld geschenkt, um das eigene Verhalten regelmässig zu reflektieren, ob dieses gerade achtsam war und es im Sinne eines Top-Spiels des Miteinanders einen konstruktiven Beitrag beigesteuert hat.

Wie kommt das Stadion ins Spiel?

Im Stadion wirken und machen Mitarbeiter:innen oder Einwohner:innen ihr Ding während auf dem Spielfeld Zwecke für Regionen oder Team-Repräsentanten die Spannungen der Organisation austragen und gegenüber den Sektoren auf den Rängen im Stadion die Beziehungen und das Miteinander vorbringen können. Auch erlaubt dieses Bild eine Differenzierung. Nicht alle Menschen wollen in Führung gehen und auf dem Spielfeld für alle anderen sichtbar sein. Deshalb sind auf dem Spielfeld einzig die Repräsentanten für konkrete Zwecke in einer Region aktiv oder Führungskräfte in einer Organisation. Mitarbeiter:innen bekommen so auch eine Aufwertung. Die Idee einer umgekehrten Pyramide macht den Führungskräften nicht mehr Angst, sondern laden sie ein, dass sie die Beziehung vom Feld auf die Ränge im Stadion aktiv gestalten und ihr Ansehen auf dem Spielfeld als Führungsperson oder Repräsentant auch davon abhängt.  

Jede Beziehung gestaltet sich im Idealfall nach dem Gesetz der Reziprozität.

Es geht um die Gegenseitigkeit und die Wechselseitigkeit. Verstehen und fühlen die Einwohner:innen einer Region oder die Mitarbeiter:innen einer Organisation diese Wechselseitigkeit und können die sieben Aspekte (Zuschauer, Seitenlinie, Teams, Rollen, Zwecke, Coachingbank und Kraftfelder), die auf dem Spielfeld wirken nachvollziehen, entfaltet sich die Chancengleichheit innerhalb der Organisation oder Region. In der Region sind die Sektoren im Stadion auf die Säulen der Gesellschaft (Zivilgesellschaft (soziales Kraftfeld), Naturschutz (ökosystemisches Kraftfeld), Wirtschaft (skalierendes Kraftfeld) und Verwaltung (ordnendes Kraftfeld)) verteilt. Letzteres entsendet Repräsentanten in die unterschiedlichen Zwecke einer Region. Bei Organisationen übernimmt die Coachingbank und jedes Team die ordnende Kraft. Die Verwaltung ist nicht Teil vom Spielfeld oder dem Stadion einer Organisation.

Welches sind denn die Entwicklungsthemen, 
die wir mit diesem Spielfeld thematisieren:

Möglichkeiten/Potenzial statt Ressourcen:

Fussballer haben Potenzial, Mitarbeiter*innen sind Ressourcen. Der Unterschied liegt im Grad der Freiwilligkeit. Die allermeisten beginnen freiwillig etwas zu tun, dass sie lieben (Job, Freiwilligkeit, Hobby, etc.). So müsste es auch bei allen Entwicklungsthemen in Organisationen und öffentlichen Räumen (wie Gemeinden und Regionen) sein. Die Möglichkeiten schwinden, wenn die Reifung des Individuums nicht im Zentrum steht.

Freiraum statt (primär) Vorschriften:

Viele Organisationen werden durch Vorschriften geführt. Es sind aber Freiräume, die Neues entstehen lassen. Deshalb ist es die Freiraum- und nicht die Reputationspolitik, die im Fokus stehen soll. Letztere wird von der Angst, erstere vom Mut etwas zu bewegen, geleitet. Damit ist nicht gesagt, dass Angst apriori schlecht ist. Sie kann auch Entwicklung ermöglichen. Deshalb verbinden wir Angst (Reputation) und Mut (Freiraum) auf den Spielfeldern der Kooperation.

Talente fordern und fördern statt nur Experten anziehen:

Experten können wichtig sein. Wenn sie jedoch ihr Ego höher gewichten, als die Entwicklung einer Sache, der sie dienen, gefährden sie das grosse Ganze, indem sich eine Gemeinde, eine Region oder die Organisation im Fluss entwickeln und resilient bewegen sollte. Es gilt immer wieder die Talente innerhalb der Einwohnerschaft oder Mitarbeiter:innen zu fordern und zu fördern, indem mutigen Menschen (Macher:innen) Freiräume gewährt und sie auf Augenhöhe in ihrem Tun begleitet werden.

Machen lassen statt Machen wollen:

Deshalb ist es entscheidend, dass Führung eine Dienstleistung und kein Privileg ist. Sehen Führungskräfte Führung als letzteres wollen sie machen, weil sie dadurch Ruhm und Anerkennung bekommen. Lassen sie aber machen und wissen nicht was dabei rauskommt, sind sie viel mutiger. Dies wird aber vielfach nicht honoriert - so die Meinung einer kleiner werdenden Mehrheit. Das ist aber nicht so, wenn es konstruktiv und begleitend erfolgt, indem Räume geboten und gehalten werden. Das Vertrauen der Einwohner:innen oder der Mitarbeiter:innen in ihre Führung wird gestärkt und damit ein gemeinsinniges Gestalten und ein eigensinniges Machen. Werden beide im machen lassen verbunden, stärkt sich die Freiwilligkeit und damit die Entwicklung.

Dezentrale Vielfalt statt zentrale Einfalt:

Werden die ersten vier Prinzipien mit Mitgefühl und einer wertebasierten Haltung verfolgt, wird die Vielfalt gestärkt. Schrittweise wird die zentrale Einfalt reduziert und am Ende bleiben mehr gelingende Projekte und Massnahmen übrig als gescheiterte Vorhaben, was die dezentrale Vielfalt und damit die Lebendigkeit stärkt. 

Wirkungsfelder des Spielfeldes der Kooperation

Bei all diesen Entwicklungsthemen ist das Menschenbild entscheidend, dass uns, dich und mich antreibt. Es gilt diejenigen Bilder zu stärken, die das innere Bild von vertrauensbildenden Beziehungen zwischen Menschen stärken. Frage dich selber: Was treibt dich als Gemeindepräsident, als Führungskraft, aber auch als junge Person, die die Welt mitgestalten will an? Das Spielfeld im transparenten Stadion einer offenen, medialen und spannungsgeladenen Mediengesellschaft braucht das Miteinander. Haben wir ein Bild vor Augen, dass regelmässig eine Reflexion ermöglicht, bekommt das ICH im WIR eine Entwicklungsbühne und kann sich bewusst bei den sozialen, skalierenden oder ökosystemischen Kräften einordnen und sich auf ihre Arbeit fokussieren. Die Coachingbank moderiert, begleitet mittendrin und lässt trotzdem machen.  Am Ende geht es um Entwicklung zur Reife. Jede und jeder ist angehalten durch laufende Reflexion das ICH zu entwickeln, um das Miteinander zu stärken. 

Ist diese kleinste Einheit (das ICH) nicht reif und klar genug, ist auch ein WIR nicht auf das mitfühlende Miteinander ausgerichtet, sondern wird sich früher oder später im Kampf gegen, statt im entwickeln für etwas engagieren. Dann haben wir kollektiv nichts gewonnen. Ein Muster, dass wir seit hunderten von Jahren - auch im Sport mit Hooligens (feurige Fans) und fluchenden Sitzplatzzuschauern (angepasste Fans) beobachten können. Deshalb kommt vor der Selbstorganisation die Selbstführung resp. -regulation und die Teamorganisation mit Werten und der Balance. Aus einem solchen Entwicklungsweg kann sich ein wirkmächtiges, vielfältiges Spielfeld mit einem starken Stadion entfalten, dass das menschliche (soziales Kraftfeld) mit dem maschinellen (skalierendes Kraftfeld) Team in Balance setzt. Wir können mit diesem Spielfeld der Kooperation viel Aufwand für Erklärung und Reporting sparen, weil für jede:n Akteur:in das Zusammenspiel transparent nachvollziehbar wird. 

Lerne uns kennen

Es gibt eine einfache Wahrheit: Wenn du an das glaubst, was du tust, kannst du Grosses erreichen. Das ist der Grund, warum wir die Entwicklung von Regionen und Organisationen und ihren Menschen gerne begleiten. Denn es gilt die Glaubenssätze zu entwickeln.